В современном бизнесе и стратегическом планировании мы постоянно сталкиваемся с понятиями, описывающими изменчивую природу нашего мира. Эти концептуальные модели помогают осмыслить происходящие изменения и выработать подходы к адаптации.
SPOD: мир, которого больше нет
Когда-то мы жили в условиях, которые сейчас принято называть миром SPOD:
- Steady (устойчивый)
- Predictable (предсказуемый)
- Ordinary (обычный)
- Definite (определенный)
Это был мир, где, как отмечает Гараедаги в своей работе “Системное мышление”, человек мог предсказуемо пройти через все стадии жизни: получить образование, начать карьеру, проработать десятилетия в одной компании и уйти на заслуженную пенсию [1].
Стабильность была нормой, а долгосрочные планы имели смысл. Узнаете жизнь своих мам и пап или дедушек и бабушек? Я успел немного застать это время в детском возрасте.
Факт
До 1970-х годов средний срок жизни компании из списка S&P 500 составлял около 60 лет. К 2027 году, по прогнозам, этот показатель сократится до 12 лет. Только 12% компаний из списка Fortune 500 1955 года все еще существуют сегодня.
VUCA: начало эры турбулентности
В конце 1980-х годов в военных кругах США возникла концепция VUCA. Её происхождение тесно связано с окончанием холодной войны и глубокими геополитическими изменениями того времени. Разработали эту концепцию преподаватели U.S. Army War College (Военного колледжа армии США) в Карлайле, штат Пенсильвания, где готовили высших офицеров к командованию в условиях постбиполярного мира.
После падения Берлинской стены и развала Советского Союза военные стратеги столкнулись с принципиально новой ситуацией. Вместо относительно предсказуемого противостояния двух сверхдержав возникла многополярная система с множеством региональных конфликтов, ростом террористической активности и асимметричных угроз. Привычные стратегии и методы планирования становились не работали.
Полковник армии США Норман Чарльз, один из ключевых разработчиков концепции, использовал акроним VUCA для обучения военных лидеров принципиально новому мышлению, необходимому для успешных операций в изменившемся мире. VUCA стала аналитическим инструментом для оценки ситуации и планирования действий в непредсказуемых условиях [10].
Изначально VUCA использовалась для обучения офицеров тактической гибкости, децентрализованному принятию решений и развитию способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям. Только в начале 2000-х годов, когда глобализация и цифровая революция начали трансформировать бизнес-ландшафт, концепция перешла в корпоративный мир.
Боб Йохансен из Института исследования будущего (Institute for the Future) одним из первых начал применять VUCA в бизнес-контексте, что отражено в его книге “Get There Early” (2007) [11].
VUCA расшифровывается как:
- Volatility (нестабильность) — неустойчивость и непредсказуемость изменений
- Uncertainty (неопределенность) — недостаток информации для прогнозирования
- Complexity (сложность) — множество взаимосвязанных факторов
- Ambiguity (неоднозначность) — отсутствие четкого понимания правил игры
Как подчеркивает Натан Беннетт в статье для Harvard Business Review, «нестабильность характеризуют неустойчивые ситуации и непредсказуемые изменения — по своей природе, скорости, объёму и динамике» [2].
В таком мире долгосрочное планирование становится проблематичным, а умение быстро адаптироваться — критическим навыком.
BANI: новая реальность после пандемии
После COVID-19, мир перешел в состояние BANI. Автором этого термина стал футуролог Джамаис Кашио:
- Brittle (хрупкий) — системы могут внезапно разрушаться без предупреждения
- Anxious (тревожный) — постоянное беспокойство из-за непредсказуемости
- Nonlinear (нелинейный) — причины и следствия непропорциональны и непредсказуемы
- Incomprehensible (непостижимый) — сложно понять происходящее в полной мере
«Жить в хаосе значит быть гибким и готовым каждый день меняться. Движение и изменения становятся частью ДНК любого из нас — гарантом антихрупкости», — пишет Кашио в своей статье для Medium [3].
Эта концепция, предложенная им в 2020 году, отражает более глубокое понимание современных вызовов.
Факт
Термин «антихрупкость» был введен Нассимом Талебом и описывает системы, которые не просто выдерживают стресс и неопределенность, но становятся сильнее благодаря им. По данным McKinsey, компании с высокой адаптивностью демонстрируют на 25% более высокую прибыльность в условиях кризиса.
TACI и SHIVA: продолжающаяся эволюция или софистика?
Развитие концептуальных моделей не останавливается. Сегодня некоторые эксперты предлагают новые:
TACI:
- Turbulent (турбулентный)
- Ambiguous (неоднозначный)
- Complex (сложный)
- Inconsistent (непоследовательный)
SHIVA:
- Shapeshifting (меняющий форму)
- Hyperconnected (сверхсвязанный)
- Instantaneous (мгновенный)
- Vivid (яркий, интенсивный)
- Agile (гибкий)
Эти модели предлагают дополнительные нюансы в понимании современной реальности, но у меня лично возникает вопрос: не является ли это чрезмерным усложнением? Для меня достаточно BANI!
Факт
Исследования показывают, что эффективность управленческих решений не всегда коррелирует с количеством данных или сложностью используемых моделей. Согласно принципу Оккама, “не следует множить сущности без необходимости” — иногда более простые модели работают лучше в условиях неопределенности.
Суть остается неизменной: адаптация — ключ к выживанию
Независимо от того, какой акроним мы используем, суть остается неизменной: мир трансформировался безвозвратно, и главным навыком становится способность к адаптации. Как отмечает Питер Диамандис, основатель Singularity University, «в современном мире стратегическая гибкость и принятие решений в условиях неопределенности становятся ключевыми компетенциями» [4].
«Меняться лучше по собственному выбору, осознавая цель, средства и мотивацию к изменениям», — пишет психолог Кэрол Двек в своей работе о мышлении роста [5]. Это касается как личного развития, так и бизнес-стратегий.
Для современных предпринимателей и бизнес-лидеров важно не столько следить за эволюцией терминологии, сколько развивать практические навыки и подходы к работе в условиях неопределенности:
- Формирование новых привычек, как подчеркивает Джеймс Клир в бестселлере “Атомные привычки” [6]:
- Определение драйверов достижения цели
- Создание ежедневных микро-активностей
- Отказ от токсичных привычек, отдаляющих от цели
- Развитие мультидисциплинарной экспертизы — исследования Консалтинговой компании McKinsey показывают, как успешные лидеры эволюционируют через различные сферы деятельности, накапливая разнообразный опыт и развивая адаптивность [7].
- Непрерывное обучение — «В мире экспоненциальных изменений единственная устойчивая конкурентная стратегия — это учиться быстрее конкурентов», утверждает Ариe де Гиус, теоретик организационного обучения [8].
Заключение
Эволюция концептуальных моделей от SPOD к VUCA, BANI и новейшим TACI и SHIVA отражает наше стремление осмыслить и структурировать меняющуюся реальность. Однако за умножением акронимов важно не потерять главное: мир действительно изменился, и наш успех зависит от способности адаптироваться.
Как отмечает Нассим Талеб в своей книге “Антихрупкость”: «Жизнь в хаосе требует не просто устойчивости, а развития свойства, которое я назвал антихрупкостью — способности не только выдерживать потрясения, но и становиться сильнее благодаря им» [9]. Это универсальная истина, не зависящая от того, какими буквами мы обозначаем современный мир.
Источники
- Гараедаги Д. “Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами”. — М.: Альпина Паблишер, 2017.
- Bennett N., Lemoine G.J. “What VUCA Really Means for You” // Harvard Business Review, 2014. https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
- Cascio J. “Facing the Age of Chaos” // Medium, 2020. https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
- Diamandis P., Kotler S. “The Future Is Faster Than You Think”. — New York: Simon & Schuster, 2020.
- Dweck C. “Mindset: The New Psychology of Success”. — New York: Random House, 2016.
- Clear J. “Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones”. — New York: Avery, 2018.
- McKinsey & Company. “Redefining the role of the leader in the reskilling era”, 2020. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/redefining-the-role-of-the-leader-in-the-reskilling-era
- De Geus A. “The Living Company”. — Boston: Harvard Business School Press, 2002.
- Taleb N.N. “Antifragile: Things That Gain from Disorder”. — New York: Random House, 2012.
- Stiehm J.H., Townsend N.W. “The U.S. Army War College: Military Education in a Democracy”. — Temple University Press, 2002.
- Johansen B. “Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present”. — Berrett-Koehler Publishers, 2007.
BANI-мир
