Мои друзья и коллеги знают, что я очень люблю книгу Александра Прохорова «Русская модель управления», и дарю ее тем, кто не читал последние 10 лет. А полюбил я ее за то, что она как Библия: возник вопрос – А что это было? – А почему именно так произошло? – Вы что с ума там сошли? Открываешь нужную главу и все становится понятно, получаешь ответ на любой вопрос.
Помню, как на одной из стратегических сессий для крупной российской компании из авиаотрасли один из менеджеров процитировал западного гуру управления о важности стабильности процессов. Генеральный директор, ветеран бизнес-войн 90-х и 2000-х, улыбнулся: «Стабильность – это роскошь, которой у нас никогда не было. Мы выжили именно потому, что умеем менять правила игры на ходу». Я тогда подарил всей команде по экземпляру книги Прохорова.
Русский BANI-мир
Когда я впервые столкнулся с концепцией BANI-мира, меня поразило одно противоречие. Мы в России десятилетиями жили в условиях, которые Запад только начинает осознавать, как «новую нормальность» – хрупкость, тревожность, нелинейность. То, что для западных менеджеров звучит как шок, для нас – привычная среда обитания. Это напомнило мне «Русскую модель управления». Там четко описано, что мы выросли в этой среде, у нас образовалась своя уникальная управленческая ДНК. И эта ДНК может быть не недостатком, а мощным преимуществом, если правильно интегрировать её в современные подходы к адаптивности.
В нашей управленческой культуре есть несколько уникальных черт:
- Управленческий маятник — мы интуитивно умеем переключаться между «закручиванием гаек» и «свободным плаванием». То, что выглядит как непоследовательность, на самом деле – адаптивный механизм.
- Мобилизационный режим — наша способность творить чудеса, когда «припрет к стенке». Западные компании годами учатся гибкости, а мы умеем мгновенно мобилизоваться перед лицом кризиса, быстро разобрать завод, увезти его за Урал и собрать заново.
- Сила личности лидера — у нас результативность команды напрямую связана с харизмой и энергией руководителя. Это помогает в мире, где скорость решений критична. Царь повелел, бояре быстро побежали делать, иначе…
- Двойная реальность процессов — то, что написано в регламентах, и то, как решаются вопросы на самом деле. Эта двойственность, которая часто критикуется, создает удивительную адаптивность. Помните дорожки в парках, протоптанные не там, где положен официальный асфальт, а где они удобны пешеходам?
- Тактический горизонт — мы привыкли не верить в пятилетние планы, предпочитая быстрые тактические решения. И оказалось, что в BANI-мире это преимущество.
FLEX-фреймворк с учетом нашей идентичности
В годы своей работы в РФПИ, я принимал участие в оценке огромного количества компаний, причем не только с финансовой точки зрения, но и с точки зрения операционного управления, стратегии и управления рисками. Я заметил, что классические западные методологии часто «буксуют» именно в тех моментах, где нужно учитывать Российскую специфику. Именно это наблюдение привело меня к созданию FLEX-фреймворка, который я постоянно обогащаю российским контекстом.
1. F — Future-focused. Ориентация на будущее в российском контексте
Проблема классического подхода: когда я начинал говорить про стратегическое предвидение и долгосрочное планирование, в ответ я мог услышать – «Какое будущее? У нас налоговый кодекс меняется три раза в год!»
Что работает в России:
- Метод «динамического сценирования» — не 3-5 статичных сценариев с вероятностью реализации, а постоянно обновляемый набор вероятных траекторий с триггерами переключения между ними
- Концепция «стратегической настороженности» — развитие способности улавливать слабые сигналы изменений в самом начале
- Система «временного зонирования» — разные временные горизонты для разных аспектов бизнеса, почти всегда понятно, где долгосрочное планирование будет продолжать работать, а где нет.
2. L — Learning continuously. Исконно-посконное непрерывное обучение.
Культурный парадокс: в работе с российскими компаниями я столкнулся с интересным противоречием. С одной стороны, у нас глубокое уважение к фундаментальным знаниям и образованию. С другой — явное недоверие к «теории без практики» и готовым западным методикам.
Что работает в России:
- Методология «циклов быстрого обучения» — когда образовательный процесс напрямую встроен в решение актуальных бизнес-задач. Вместо «сначала теория, потом практика» мы движемся от практики к теории и обратно, постоянно сокращая разрыв между знанием и действием
- Система «кросс-индустриального обогащения» — структурированный подход к заимствованию и адаптации практик из других отраслей
- Принцип «экспертной полифонии» — вместо иерархической передачи знаний «сверху вниз» создаем среду, где признается экспертиза на всех уровнях организации, в зависимости от предметной области
3. E — Experiment boldly. Смелое экспериментирование, за которое не накажут
Ключевое наблюдение: В России культура экспериментирования сталкивается с двумя экстремумами: либо страхом наказания за ошибку, либо с «безбашенным» риском на все деньги без расчета последствий.
Что работает в России:
- Модель «легитимных экспериментов» — формальное разрешение на контролируемые риски с четкими границами
- Методологии «дешевых прототипов» — умение тестировать идеи с минимальными затратами ресурсов
- Принцип «защищенных провалов» — структурированный подход к извлечению уроков из неудач без поиска виноватых
4. X — X-factor development. Развитие уникальных преимуществ на российских дрожжах
Уникальный российский контекст: Наша способность к выживанию и адаптации в условиях неопределенности, которую мы часто не ценим, может стать нашим главным конкурентным преимуществом в современном мире.
Это не баг! Это фича!
- «Уникальность» через призму «антихрупкости» — превращение турбулентности из угрозы в источник силы
- Нетворкинг на основе «доверенных кругов» — выстраивание глубоких, а не широких связей
А что будем измерять?
Когда меня спрашивают про ROI внедрения FLEX, я всегда говорю, что помимо стандартных бизнес-показателей, для российских компаний нужны метрики адаптивности, которые смогут стать индикаторами успеха:
- «Скорость переключения режимов» — сколько времени требуется на переход от децентрализации к централизации и обратно.
- «Индекс антикризисной мобилизации» — как быстро компания может сконцентрировать ресурсы на горящей точке. В ковидный год, я наблюдал, как фармацевтическая компания с высоким индексом обошла конкурентов, мгновенно перестроив производство под новый спрос.
- «Коэффициент двойной эффективности» — соотношение результативности формальных и неформальных процессов. Компании, где эти миры сосуществуют гармонично, показывают удивительную устойчивость в кризисы.
- «Лидерская ситуативность» — способность руководителей менять управленческий стиль в зависимости от контекста. Мои исследования показали, что команды с высоким показателем в 2,7 раза эффективнее проводят изменения.
Сейчас я веду ряд экспериментов с клиентами, которые должны показать эффективность предложенных метрик, ждите продолжения.
Русский управленческий код должен стать нашим преимуществом
За 20 лет работы в российском и международном бизнесе я видел, как российские компании пытаются слепо копировать западные практики, одновременно стыдясь своих «нестандартных» подходов. Но именно сейчас наступил момент истины.
BANI-мир с его хрупкостью, тревожностью и непредсказуемостью – это то, в чем мы как народ имеем «генетический» опыт выживания. Наша управленческая культура, со всеми ее особенностями, со времен Ивана Грозного формировалась в условиях высокой неопределенности. То, что казалось недостатком в стабильном мире, становится преимуществом в турбулентном.
Пора перестать стыдиться своей «нестандартности» и научиться превращать ее в конкурентное преимущество. Наш опыт должен быть положен в основу мировых практик адаптивности, чтобы создать по-настоящему антихрупкие организации, готовые не просто выживать, но и процветать в эпоху постоянных перемен.
